Riadiaci pracovníci, ktorí podnietili transformáciu od dobrého k skvelému, najskôr dostali správnych ľudí do autobusu (a nesprávnych z autobusu) a až potom vyriešili kam ho povedú.

V zásade povedali: „Pozrite skutočne neviem, kam by sme mali tento autobus nasmerovať. Ale viem toto: ak dostaneme do autobusu správnych ľudí, posadíme ich na správne miesta a nesprávnych ľudí dostaneme z autobusu von, potom už vymyslíme ako ho vziať na nejaké skvelé miesto.“

Good-to-great lídri pochopili tri jednoduché pravdy:

Ak začnete najprv s „kto“ a až potom s „čo“, viete sa ľahšie prispôsobiť meniacemu sa svetu. Ak sa ľudia pridajú k autobusu predovšetkým kvôli tomu kam ide, čo sa stane keď prejdete desať míľ a zistíte, že potrebujete zmeniť smer? A máte problém. Ak však ľudia do autobusu nastúpia kvôli iným ľuďom, ktorí tam sú, bude oveľa jednoduchšie zmeniť smer: „Hej, ja som do toho autobusu nastúpil kvôli ostatným, ktorí tu boli. Ak treba zmeniť smer aby sme boli úspešnejší, u mňa je to v pohode.“

Ak máte v autobuse tých správnych ľudí, problém ich motivovania a riadenia sa z veľkej časti stratí. Správnych ľudí netreba prísne riadiť ani povzbudzovať. Motivuje ich vnútorná túžba dosahovať, čo najlepšie výsledky a byť súčasťou tvorenia niečoho veľkého.

Ak máte nesprávnych ľudí, nezáleží na tom, či objavíte správny smer. Aj tak nebudete mať skvelú spoločnosť. Skvelá vízia je bez skvelých ľudí zbytočná.

Aby bolo jasné, hlavnou myšlienkou tejto kapitoly nie je to, že treba zostaviť správny tím – to nie je nič nové. Jej hlavnou myšlienkou je, že treba najskôr dostať správnych ľudí do autobusu (a nesprávnych z autobusu), ešte predtým ako vyriešite, kam autobus pôjde. Druhým kľúčovým bodom je miera dôslednosti, ktorú treba zachovať pri rozhodovaní sa o ľuďoch, ak sa má spoločnosť zmeniť z dobrej na skvelú. 

„Najprv kto“ je veľmi jednoduchá myšlienka na pochopenie a veľmi ťažká na uskutočnenie – a väčšina ju ani neurobí dobre. Je ľahké hovoriť o tom, že treba venovať pozornosť rozhodnutiam o ľuďoch, ale koľko riadiacich pracovníkov má disciplinovanosť aby odkladal vytvorenie stratégie dovtedy, kým nedostane správnych ľudí na správne miesta.

Good-to-great spoločnosti pochopili základnú pravdu o tom, koho platíte, nie ako im platíte:

Správni ľudia urobia správne veci a bez ohľadu na systém odmeňovania vyprodukujú najlepšie výsledky, akých sú schopní. Áno odmeny sú dôležité, ale v good-to-great spoločnostiach je to z úplne iných dôvodov.

Nejde o to, čím odmeňujete svojich  riadiacich pracovníkov, predovšetkým ide o to, ktorých riadiacich pracovníkov máte odmeniť. Ak máte v autobuse tých správnych riadiacich pracovníkov, urobia všetko  čo je v silách, aby vybudovali skvelú spoločnosť – nie kvôli tomu, čo za to „dostanú“. Ich morálny kódex si vyžaduje budovať dokonalosť kvôli dokonalosti samej.

Spoločnosť Nucor postavila celý svoj systém na myšlienke, že je možné naučiť farmárov vyrábať oceľ, ale nie je možné naučiť farmárskej pracovnej etike ľudí, ktorí ju nemajú. Takže namiesto vybudovania oceliarní v tradičných oceliarskych mestách, ako Pittsburh a Gary, Nucor umiestnil svoje továrne na miesta plné skutočných farmárov, ktorí chodia spať skoro, vstávajú za svitania a bez fanfár sa ihneď pustia do práce. 

Ľudí, ktorí nezdieľali túto pracovnú morálku z Nucornu vyhodili a podnik počas prvého roku  svojej existencie zaznamenal až päťdesiatpercentnú fluktuáciu. Keď sa v ňom však dlhodobo udomácnili správni ľudia, miera fluktuácie sa veľmi výrazne znížila.

Nucor platil svojim oceliarom viac ako akákoľvek iná oceliarska spoločnosť na svete. Svoj mzdový systém však postavil na mechanizme tímových bonusov, kde 50% odmien priamo záviselo od produktivity pracovného tímu 20-40 ľudí. Členovia tímov obvykle prichádzali do práce o 30 minút skôr, aby si nachystali náradie  a boli pripravení vrhnúť sa do práce v momente, keď zaznela siréna oznamujúca začiatok pracovnej doby.

Nucor ilustruje jednu kľúčovú myšlienku. Pri výbere „správnych ľudí“ kládli good-to-great spoločnosti väčší dôraz na charakterové vlastnosti ako na špecifické vzdelanie, praktické zručnosti, odborné vedomosti či pracovné skúsenosti.

Niežeby odborné vedomosti alebo zručnosti neboli dôležité, ale verili, že je ľahšie niekoho ich naučiť (alebo aspoň sa im naučiť), kým parametre ako charakter, pracovná morálka, základná inteligencia, hodnotový rebríček a oddanosť naplneniu záväzkov majú svoj pôvod hlbšie.

Jim Collins & LUKO (foto) & Vlad F

z knihy: Z dobrého, skvelé – Good to great (No.3/10 – 1/2)